去年，随着《关于规划建设保障性住房的指导意见》（“14号文”）披露，各地保障房筹建计划迎来全面提速。
可以说，当前抢滩代建赛道的房企如过江之鲫。至于保障房究竟建成怎么样？恐怕很多人心里还没谱。
如果有房企说，能把保障房做出比肩商品房，甚至超越商品房的品质，很多人都会觉得意外吧？
众所周知，宋卫平对产品的质量之严苛，几乎到了偏执的程度。做商品房如此、做保障房亦是如此。
裘黎明所带领的乐居公司在成立之初，作为董事长的宋卫平就明白准确地提出：保障房品质不小于商品房。
乐居所出品的保障房项目，自参加集团第三方飞检以来，品质始终稳居蓝、绿体系内的第一梯队。刚过去的2023年，蓝城乐居揽获了四项第一，再度成为蓝城集团的品质标杆。
即便放眼整个浙江地区，乐居的项目品质也是数一数二的。曾荣获浙江省工程质量最高奖，还承办了省级质量安全观摩会，获得了来自官方最高认可。
如今在浙江地区，蓝城乐居代建的保障房，已经“卷”得连周边的商品房项目都有压力了。
当时绿城承接了原杭州市江干区一个安置房项目。做这一个项目的时候，宋卫平并没有想要赚钱，只是想为老百姓做点事。
截至2023年，裘黎明带领的乐居团队做的代建项目累计已超8000万㎡，仅蓝城乐居集团在近4年来承接的代建项目就已超过1700万㎡。
更重要的是，依托多年政府代建经验，蓝城乐居沉淀了一套完善的产品的质量管控体系，从前期的工程策划，到过程中的样板管理、质量管控，再到后期的交付管控，形成了闭环式的管理体系。
得益于这套管理体系，即便业务规模日渐增长，蓝城乐居依然能确保管理动作不变形，产品的质量不滑坡。
蓝城乐居的工程策划体系将工程营造所有的环节做了标准化，其中标准化模块就涵盖了项目总平布置、项目风险评估、工作重难点及管控措施、责任分解表等14项内容。
项目依据集团提供的模板梳理《项目管理策划书》，通过模拟项目整体运营过程、工程营造过程，预先评估项目有几率存在的运营风险、项目品质管控重难点，有的放矢的进行经营计划铺排和品质风险预控。
就好比重大演出开始前的排练一样，严谨的工程策划将质量风险提前释放，使得现场实施过程更可控。
样板引路在工程管理上早已不是新鲜事，大部分地产项目都有这一个动作。但不得不承认的是，不少项目虽然做了工艺工法样板，却最终没有起到“引路”的作用，而是沦为摆设或走过场。
首先，蓝城乐居的工程样板，融入了蓝城集团的优秀经验及做法，展示、实体、材料、交付等标准都非常清晰。比如，砌体墙展示样板中，排砖、顶部斜砌及三角砖、预留洞过梁、窗台混凝土板等均有详细工艺工法和施工要点展示。
其次，为了尽最大可能避免样板成为摆设，蓝城乐居要求设置样板展示的位置要考虑动态流线，合理选址，避免选址太过偏僻，保证样板切切实实的发挥作用。
再者，以样板为标准，及时进行问题查验、反馈、销项。每周、每日汇报对应的查验数据、查验进度、工作安排。针对现场问题一疑一改、一改一销，减少错误返工或重做。
在蓝城乐居，每位工程管理人员手头都有几本册子，这些册子集结了集团的工程管理标准规范，是大家日常工作的操作指南。
与此同时，蓝城乐居还构建了一套多维的督导体系，对工程质量、精细化管理、细节集约化进行全方位的检查和指导。
抓住工程质量管理的重点难点，从技术和管理两个层面，针对性的加强质量风险管控。
例如，在任何一个项目中，渗漏开裂都是“老大难”问题，是不容忽视风控难点。
蓝城乐居打通设计-施工全流程，在策划阶段就优选建造形式，设计阶段优化施工工艺，实施阶段严控标准落地和验收，将渗漏开裂等质量风险降到最低。
设计阶段就采用蓝城集团推广的倒置式屋面做法，保证防水层直接作用在结构层上，减少防水层失效的概率。
防水施工阶段，按照验收要求落实三次蓄水试验，尤其是结构蓄水，保证养水的高度及时间，并对顶棚进行全方位检查，及时修复结构渗漏点。
出屋面构筑物与结构板一起浇筑，上翻高度最大限度地考虑保温的厚度。外墙窗台采用U型窗台板工艺，屋面墙角均作R角处理，每一条阴阳线都做到横平竖直……
不得不说，蓝城乐居也是“技术控”。其管理体系集成了许多实用且与行业接轨的工艺工法技巧，这些工艺技术也是达成工程质量目标的重要保障。比如窗台压顶就采用U型构造，端部采用预制L型混凝土块，在提升施工进度的同时还能减少窗角斜裂缝。
工程质量好不好，管理标准落地是否充分，不能靠主观判断，而要有一套客观的衡量标尺。
蓝城乐居的质量管控体系，规范了工程各节点的质量管理动作以及质量评估标准。
比如，要求主体工程、砌筑工程、机电工程等进行实测实量，用量化的数据来说话。
在项目开始阶段，就通过宣贯会议、现场教学、优秀项目考察学习等途径把实测的要求宣贯到位，在工程实施过程中，邀请第三方检验测试的机构做常态化检查，对工程实体的实测实量结果做评估打分。
例如，为提升实测数据，对支撑体系从材料选择、支模方式、要点优化等方面做提升，如用新型穿墙螺杆代替水泥撑条，避免水泥撑条放置间距不可控，封模及浇筑时脱落错位导致成型质量偏差等问题。
事实上，第三方飞检只是蓝城乐居众多检查督导模式中的一种。除此之外，蓝城乐居还有产品运营中心巡检、日本专家检查、项目交叉检查、业主监督等，构成了一个多维的、严密的检查督导体系。
去年，单产品运营中心对项目的不定期抽检，就达到了120余次，共察觉缺陷300余项，下发整改通知单50余份，整改回复率100%。
此外，每个季度，集团还会组建检查组开展工程交叉检查，促进周边项目相互了解，相互监督。
除了第三方飞检机构外，还聘请日本专家顾问团定期对工程质量、精细化管理、细节的集约化进行指导检查。
日本专家深入每一项指标技术，把控项目品质。每个季度，将检查中发现的问题向所有工程建设项目进行总结汇报，并通过手绘图纸或参考照片的方式，逐一讲解，分析原因，给出整改或优化建议。
日本的工程管理素来以精细、严苛而闻名，引入日本专家顾问为项目“把脉”，足见蓝城乐居对工程品质要求之高。
在蓝城乐居的项目部，有一间办公室是留给业主（村民）监督小组的，只要工地条件允许，业主（村民）可以每时每刻进入现场参观监督。
据了解，业主（村民）监督小组是蓝城的董事长宋卫平亲自要求成立的。蓝城集团还专门发布了《业主（村民）质量监督小组管理办法》用于指导监督小组的建设工作，并要求小组成立后需向集团报备。
在前年的半年度大会上，宋卫平专门用大篇幅会议时间，严格要求运营督导部门逐一落实此项工作。当时，蓝城乐居在该项工作上的成果，也是作为蓝城集团标杆得到充分肯定的。
业内做工地开放日的房企不在少数，但工地开放通常都是定时、定向的。房企对此也非常谨慎，生怕一不小心弄巧成拙。
相比之下，保障房项目做工地开放，需要更大的勇气和魄力。以常态化工地开放来倒逼工程加强管理，蓝城乐居对品质决心可见一斑。当然，这也说明蓝城乐居对自家项目的品质是充分自信的。
明源君一直坚信，再先进的技术，再完善的标准，如果团队承接不住，最终也只能是空中楼阁。
将保障房做出高于商品房的品质，蓝城乐居所依托不仅是一套冷冰冰的管理体系，更是一个无法复制的“核心资产”——
团队背后的组织文化基因、培训学习与激励机制，是蓝城乐居成就“品质之师”的底层逻辑和终极密码。
宋卫平估计也没预想到，保障房会有一天被提到与商品房同等的高度上。这位有着深厚人文情怀的产品“偏执狂”，一开始想着的，无非是提升安置房的品质，为老百姓做点事。
绿城乐居、蓝城乐居创始人，现蓝城集团副总裁、蓝城乐居集团党委书记、总裁裘黎明，就是这里面之一。裘黎明曾在浙江省建工集团等知名施工公司任职20余年，在绿城、蓝城的代建赛道也已奋斗逾10年。作为教授级高级工程师，行业内的资深专家和品质管理大师，裘黎明是一位专家型领导者，也是中国政府代建引领者。
作为蓝城乐居集团的党委书记，裘黎明带领团队深度共融政府委托方，秉承“党建引领、融合经营、助力项目、打造标杆”的党建理念，在每个项目开展党建联建和廉政共建，以党建凝聚参建各方力量，打造清廉民生工程，将“为老百姓建好房”的思想统一落实到每个项目上。
由裘黎明主要负责的紫薇公寓安置房便荣获“钱江杯优质工程奖”，成为首个获此殊荣的安置房项目。该奖项是浙江省建设工程质量最高奖，每年获此殊荣的住宅工程不超过20个。
省住建厅还将《浙江省暨杭州市建筑实施工程质量安全标准化管理和扬尘防治现场观摩会》选址在乐居的项目上举办。
各界的认可，让裘黎明更加坚定“建好房子”决心。在他看来，这是一件值得奋斗一辈子的事业。
而这项事业，也值得更多有志之士携手同行。在裘黎明的引领下，乐居锻造了一支品质之师、王牌之师。
自诞生以来，“取法极致，得乎其上”的品质文化，就融入乐居团队“血液”，是乐居组织文化内核的最重要构成。在乐居团队，品质是最基础的工作要求，也是第一要求，更是不可触碰的底线与红线。
这种极致的品质文化土壤与氛围，已经渗透到了整个人才“选、育、用、留”全流程中。同时，蓝城乐居也建立了完善的培养体系，来帮助员工成长，培养志同道合的同路人。
截止目前，蓝城乐居已建立“三院一站”（乐居学院、蓝城乐居研究院、千万未来乡创学院、博士后工作站）知识平台，其中，乐居学院、蓝城乐居研究院，在乐居品质力建设过程中承担着经验提炼、知识管理、创新研究和培训学习等职能。
乐居学院已构建运行专业能力、领导力和通用能力等三大类培训学习体系，其中产品与品质类培训学习最为系统完善。这样的平台，不仅有乐居自身的经验沉淀，也有蓝绿体系实践课程，还持续组织员工走出去考察行业标杆。
既有诸如专业课程培训、产品的质量专项研讨、品质管控复盘工作坊等形式的集中式培训；也有行动学习、轮岗实践、标杆参访等实践式的学习；还有集团、区域、项目层面的分级培训；更有总工课堂下项目、区域结对辅导、项目互教互学等交叉式的培训学习。
正是得益于持续性的培训学习，品质追求才潜移默化的渗透到每一位乐居人骨子里，从而构建成一支作战力极强的“品质铁军”。长期的学习驱动，也让这支铁军成为行业内极少的高素质团队，团队内中高级职称占比50%，一二级执业资格占比53%。
不过，按照宋卫平的期望，蓝城乐居的研究和经验，仅服务于自己公司是不够的，还要能形成知识与理论成果，在行业进行分享，最终达到“促进整个行业的品质提升”的效果。
蓝城乐居的“三院一站”知识平台既承担着对内培训学习的职能，也在持续开展针对政府、委托方、合作伙伴、上下游企业的培训共建和知识分享。
同时，多年来蓝城乐居以课题研究、标准编制、培训共建、行业交流及出版论著等方式，把实践经验沉淀为理论成果。
目前已参与国家、省部级课题10余项，国家及省市标准10余项，申报专利70余项。许多课题和标准，蓝城乐居都是唯一一家受邀参与的代建企业。
例如，浙江省的《保障性住房建设标准》(DBJ33/T 1101-2022)，蓝城乐居是唯一一家参与标准修订的房企。
地产行业从来不乏管理体系完善的企业。有的房企虽然建立了很完善的管理体系，但工程质量就是上不去。
明源君认为，问题大多出在两个方面：一是员工执行意愿不强，主观能动性不够；另一个是员工的能力不够，无法承接管理体系的落地。
明源君认为，蓝城乐居之所以持续保持高水准的产品的质量，正是因为拥有一支专业过硬的人才队伍，以及与之匹配的考核激励体系。
在蓝城乐居，对员工品质意识、品质能力和品质结果的考察，贯穿于人才选、育、用、留的职业发展全过程。
员工转正、绩效考核、资格认证、晋升加薪、转岗调配等关键职业节点，都会将品质作为考核衡量的第一必选项，也是否决项。
以员工的年度绩效考核为例，如果项目过程评估得分低于89分，交付评估得分低于82分，将被取消年度评优和相应职业发展的资格。
举例来说，对过程品质评估和交付品质评估结果优胜优秀者，会即时给予物质激励、通报表扬。近三年，乐居给予项目品质评估优秀的团队奖励金已高达200余万元。此外，优秀员工及团队也获得了后续的学习机会、晋升晋级等职业发展激励。
在蓝城乐居看来，人力资源是公司的“本体”，员工是企业存在的理由和发展的根本。透过蓝城乐居的组织体系，也不难明白，为何蓝城乐居难以超越：因为它的文化基因，它的铁军队伍，它的保障机制，都是别的企业无法轻易复制的！
为了提升项目品质，房企纷纷在产品功能上做加法：更大尺度的户型，更漂亮的景观，更多的功能模块……
品质提升不等同于产品功能“做加法”，品质力也不简单等同于产品打造能力，而是企业文化导向、组织能力、管理体系综合作用的结果。
这就不难理解，为何蓝城乐居总能脱颖而出：保障房品质超越商品房，商品房品质在业内也遥遥领先。
